13 января 2022
Цифровая культура и управление людьми в процессе изменений. Опыт Volvo Penta в России.
В условиях современного конкурентного рынка цифровая трансформация – обязательное решение для каждой компании. Важным этапом в модернизации предприятия являются подготовка кадров, формирование и развитие на предприятии цифровой культуры.
Согласно опыту компании Volvo Penta в России, производителя дизельных двигателей для морского и промышленного применения, культурная готовность людей и коллектива предприятия к цифровой трансформации бизнес-процессов является фундаментом в проведении эффективной модернизации промышленности.
Всеволод Гаврилов, генеральный директор Volvo Penta в России, поделился особенностями «оцифровки» корпоративной культуры на конференции “Digital Manufacturing 2021”.
В начале трансформации неподготовленность коллектива может вызывать определенные риски в корпоративной культуре.
- «Прозрачность» воспринимается как контроль.
При цифровизации процессов повышается «прозрачность» (возможность ответственных за принятие решений сотрудников контролировать и управлять процессом, чтобы гарантировать его производительность и успешное завершение), что воспринимается людьми как повышение контроля.
По словам Всеволода Гаврилова: «Сотрудники боятся, что повышение прозрачности процессов будет использоваться руководством с целью наказаний».
- Оцифровка компетенции как возможность уволить.
«При внедрении новых технологий с целью оцифровки компетенции персонала зарождается сопротивление, потому что для сотрудника возникает риск потери его ценности для компании как сотрудника. Вместо того чтобы получить повышение производительности труда, в результате возникает точка сопротивления, с которой компания вынуждена бороться», – говорит Всеволод.
- Размывание границ рабочего места и размытие должностных инструкций.
В наше время из-за возможности работать удаленно и постоянного подключения к работе через смартфон у человека нет четкого определения окончания рабочего дня.
«По мере развития цифровизации и внедрения в рабочий процесс гаджетов, сотруднику необходимо выполнять ряд задач и функций, не прописанных в его должностных инструкциях», – отмечает генеральный директор Volvo Penta.
- «Жесткость» архитектуры софта над процессами компании.
«Не всегда процессы в архитектуре софта совпадают с процессами, которые требуются в реальной жизни, из этого следует, что при совершении дополнительных действий вне софта пропадает сама суть цифровизации данного процесса».
- Комплаенс, защита и валидация данных усложняют и удорожают процесс.
Цифровизация позволяет собирать огромные объемы информации, но при этом она позволяет легко искажать информацию.
«При внедрении цифровой трансформации в процессы компании стоит помнить о том, что некоторые данные требуют валидации и защиты, что повышает стоимость любой цифровой транзакции и, в частности, приводит к удорожанию софта. Любой сложный проект или объект будет обрастать определенными правилами», – говорит Всеволод.
Трансформация корпоративной культуры имеет ряд особенностей.
- Открытая и частая коммуникация о целях трансформации.
Открытая и частая коммуникация необходима для объяснения людям сути внедрения процессов.
«В рамках Volvo Group и нашей работы с клиентами, помимо целей, мы озвучиваем и ценности нашей компании «простым языком»: меньше пропаганды – больше человеческого общения».
- Освоение новых компетенций.
При отсутствии штата с необходимыми компетенциями компания может прибегнуть к аутсорсингу.
- Налаживание системы передачи знаний между поколениями/сотрудниками
«За последние 10 лет мы столкнулись с новой проблемой: информация накапливается очень быстро, цикл изготовления продуктов сильно сократился, а цикл обучения должен быть максимально коротким и информативным. Произошел разрыв передачи знаний между поколениями: сейчас «поколение Z» не задерживается на работе больше трёх лет, а вместе с их уходом теряются знания, переданные от старшего поколения», – отмечает Всеволод.
- Культ факт-чекинга.
«Нам необходима культура факт-чекинга в связи с тем, что множество данных искажено. Если мы хотим, чтобы люди доверяли данным, полученным из системы, то необходимо тщательно проверять данные перед их загрузкой в систему», – говорит Всеволод.
- Культура оцифровки данных (создание контента) и культура взаимодействия с машиной/алгоритмом.
Культура создания контента является проблемой, потому что не все сотрудники оцифровывают контент согласно нормам, а процесс цифровизации без оцифровки данных невозможен.
Говоря о том, что такое алгоритм, мы подразумеваем некий замкнутый цикличный процесс, что обрабатывает входящие данные и на выходе выдает результат в необходимом формате. Однако, чаще всего процесс изображается незамкнутым (рис.1.), что с точки зрения оцифровки данных является некорректным.
Рис.1. Некорректное изображение процесса
«Показывая процесс незамкнутым, мы не объясняем людям важность оцифровки результата для дальнейшего потока данных. Важно показать, как это влияет на действие всего алгоритма, если мы его замкнем в цикл. Если поток данных прекращен, машина либо прекращает работу, либо выдается один и тот же результат, основанный на последних данных».
В наше время машины, применяемые в работе, являются очень сложными: они обрабатывают массу данных и сам процесс настолько сложен, что многие люди не понимают, как он работает.
«Все дальнейшие неурядицы начинаются от непонимания того, как это работает. Например, при смене структуры компании или качественного изменения данных по сравнению с первоначальными, непонимание процессов алгоритма, его допусков и приоритетов, не позволяет нам оценить результат», – говорит Всеволод.
Цифровая культура нужна и при работе с качественными данными. Если у вас есть структурированная база данных, но персонал не может задать критерии выбора, то получить достоверные данные невозможно.
«Основываясь на нашей практике 90% людей, работающих с браузерами и интернет-системой, поисковые запросы формировать не умеют», – отмечает Всеволод.
Во время формирования цифровой культуры в компании, ключевой проблемой является доверие человека к системе.
Для получения эффективных результатов люди пытаются исключить работу человека в процессе сбора данных, используя датчики, чек-листы и т.д. Однако, сложности начинаются, когда появляется необходимость в описании действий сотрудника при выполнении работы, или описания контекста вокруг выполняемой операции:
«Очень важен контекст, в котором работают сотрудники. Человек должен посмотреть, что произошло, при каких обстоятельствах, как это выглядит, что он сделал, какие ресурсы использовал. Эти данные можно использовать в будущем для предотвращения критических ситуаций», - отмечает эксперт.
Проблема заключается в том, что в большинстве случаев сотрудники не хотят описывать весь контекст работы, что приводит к ограниченному количеству данных для анализа в будущем.
«Как мотивировать людей собирать данные?»
Существует три способа мотивации:
- Создание дискомфорта – наказание за то, что сотрудник не собирает данные;
- “Покупка” данных за вознаграждение;
- Участие сотрудников в рабочем процессе компании (корпоративная культура);
«На практике работают первые два способа, потому что они дают быстрый результат. Если завтра нам необходимы данные, которые должны быть, но их нет, то проще пригрозить сотруднику штрафом за отсутствие данных. Если штрафы не работают, то попробовать купить данные (заплатить за них премию)!», – рассказывает Гаврилов. – «Создание контента — это социальная активность, потому что человек создает контент для других людей. Важно осознание того, что работник это делает не потому, что это его работа, а потому что без этого не будет работать система».
Самым слабым звеном цифровизации в наше время является человек. Для успешного создания корпоративной культуры, руководителям компании важно мотивировать и завлекать сотрудников в процесс цифровизации, так как без цифровой культуры успешный процесс цифровой трансформации невозможен.
Где получать апгрейд знаний и опыт практиков цифровой трансформации?
Подписывайтесь на ленту новостей Smartgopro и следите за расписанием тематических конференций Smartgopro 2022.
Узнать больше о мероприятиях и услугах компании можно по телефону +7 (495) 128 37 03 или электронной почте info@smartgopro.ru.