08 декабря 2020

От классического банкинга к цифровому. Кейсы agile-преобразований банковских структур.

Цифровая трансформация — стратегическое направление развития банков. Использование технологических инноваций банками позволяет формировать им новые бизнес-модели и производить продукты для получения новых источников доходов и создания ценности. Процесс перехода к цифровому банкингу начался раньше других отраслей. В ряде стран уже определились банки-лидеры цифровой трансформации. Среди таких – голландский ING Bank, позиционировавший себя как мобильный банк номер один в Нидерландах, принявший стратегию трансформации в 2014 году. В России флагманом технологической трансформации стал «Сбербанк», презентуя стратегию развития в 2017 году. Оба банка показали, что путь трансформации начинается не с технологии, а культурных и структурных преобразований, основанных на гибкости (agility). 

Agility – это гибкость и способность организации быстро адаптироваться и двигаться в новом направлении. 

  ING Bank – от банка к технологической компании 

ING, международная группа банковских и финансовых услуг со штаб-квартирой в Нидерландах, была основана в 1991 году в результате слияния банковского и страхового бизнеса. В России корпорация ведет свою деятельность с 1993 года. 

Летом 2015 года голландская банковская группа ING начала новый этап своей цифровой трансформации, переключив традиционную организацию на «гибкую» модель (agile), вдохновленную такими компаниями, как Google, Netflix и Spotify. Группа в том момент, определила себя как «технологическую компанию, работающую в сфере финансовых услуг». Чтобы узнать о том, как стать лучшей в своем классе технологической компанией, корпорация обратилась к опыту технологических лидеров, а не других банков. 

Вдохновленные agile-моделью новаторов технологической индустрии, они решили изменить методы работы своих команд. Целью было стать гибким, чтобы лучше реагировать на быстро меняющиеся потребности клиентов. Для корпорации стало важно обеспечить бесперебойную и неизменно высококачественную услугe по всем каналам: онлайн, по телефону, личное общение. Гибкий способ работы был необходимым средством реализации этой стратегии. 

ING создал мультидисциплинарные команды, которые сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. Ключевым моментом было соблюдение «сквозного принципа» и работа в группах, которые включают специалистов по маркетингу, продуктовых и коммерческих специалистов, дизайнеров пользовательского интерфейса, аналитиков данных и ИТ-инженеров – все ориентированы на решение потребностей клиента и объединены общим определением успеха. Группы самоуправляемы, их работа исключает отчетность; они мобильны и распускаются, как только цели достигнуты. 

 Культура – ключ к успешной трансформации 

Преобразования группа начала с малого, всего с пятью командами, и в конечном итоге распространили модель во всей своей штаб-квартире в Амстердаме, сосредоточив внимание на 3500 сотрудников. Группа изменила также систему поощрения и мотивационную политику. В старой модели статус и зарплата менеджера зависели от размера проектов, за которые он отвечал, и от количества сотрудников в подчинении. В формировании междисциплинарных групп, большая часть преобразований заключалась в том, чтобы обеспечить хорошее сочетание различных уровней знаний и опыта. 

Новый подход позволил группе сократить время выхода на рынок, повысить вовлеченность сотрудников и повысить производительность уже через несколько месяцев нововведений. Важно отметить, что инновационные технологические продукты появились уже после изменений внутри организации, а не наоборот. Культура – стала ключевым элементом преобразования. 

 Сбербанк – больше, чем банк 

В предыдущие три года стратегия развития Сбербанка строилась на том, чтобы превратить банк в технологическую компанию. 

На пути этой трансформации компания провела одно из самых масштабных agile-преобразований в мире, в рамках которого изменила свой подход к разработке продуктов и создала новый производственный процесс. 

В компаниях группы Сберу удалось реализовать свою технологическую стратегию, запустить суперсовременную облачную платформу Platform V, продукты SberCloud. Искусственный интеллект, который уже используется во всех процессах позволили Сберу снизить стоимость транзакций в два раза. Такие результаты Сбербанк озвучил на прошедшем в начале декабря Investor Day и представил стратегию развития до 2023 года. 

«Сбер за три года стратегии выполнил главную цель и стал технологической компанией, а благодаря инвестициям в развитие технологий и своей экосистемы Сбер сделал свои сервисы удобными и передовыми в мире: 50% всех клиентов пользуются исключительно цифровыми каналами и треть клиентов — безналичными.» - сообщается в пресс-релизе банка. 

От банка к цифровой экосистеме 

Сбер не только сохранил лидирующие позиции во всех основных сегментах финансового рынка России, но и вошел почти во все цифровые индустрии. 

В новой стратегии больше внимания уделено построению «бесшовного клиентского опыта» и формированию кастомизированного предложения. При этом все бизнес-направления рассматриваются не как отдельные активы, а как экосистема. 

Все сервисы экосистемы построены на единой цифровой технологической платформе с использованием больших данных и искусственного интеллекта. На цифровой платформе Сбербанка клиенты могут получить не только финансовые услуги, но также услуги и сервисы по доставке еды, заказа такси, образования, и другие. В экосистеме «Сбера» уже есть «СберМаркет», «Самокат», «СберЛогистика». 

В 2021 году «Сбер» намерен запустить универсальный маркетплейс. В планах также запустить блокчейн-платформу, через которую пользователи смогут приобретать цифровые финансовые активы. Платформа для фрилансеров, где будут размещены проекты, над которыми работает банк, а также 80% обучающих программ «СберУниверситета», станут доступны дистанционно для всех желающих, в том числе на новой HR-платформе. К 2023 году во всех процессах банка на 100% должен быть внедрен искусственный интеллект. 

Результат такой синергии – рост аудитории. Например, на платформе СберМаркета в 17 раз больше заказов во 2-м квартале 2020 года по сравнению с тем же периодом 2019 года, а в Ситимобил в 2,8 раз увеличился общий объем оборота товаров во 2-м квартале 2020 года. 

 Сначала культура – потом стратегия 

Как подготовить почву для начала цифровых трансформаций? Какой должна быть культура организации для успешного цифрового перехода? Какие кадры необходимы для цифровой трансформации? Кто такой цифровой лидер, какими навыками и компетенциями он должен обладать? Ответы на эти вопросы из опыта ГК «Росводоканал», ЕВРАЗ Металл, и других, вы найдете в материалах прошедшей конференции GO DIGITAL управление цифровой трансформацией».

Подготовлено по материалам: - интервью представителей ING Group c Дипак Махадеван, лидером направления agile в практике финансового сектора в McKinsey (2017); источник: https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ings-agile-transformation - официальным материалам Сбербанка (30/11/2020), https://www.sberbank.ru/ru/press_center/all/article?newsID=f5272ac9-b36c-4a83-a7d7-bb9441e54521&blockID=1303®ionID=77&lang=ru&type=NEWS

Актуальные новости и аналитика в сфере цифровизации